September 25, 2022
Sumup-Gründer: „Du musst mit 100 Investoren sprechen, um zu wissen, was der Markt über dich denkt“

Niemand hatte erwartet, dass Investoren das Fintech Sumup mit acht Milliarden bewerten würden. Der Gründer verrät, womit er punktete. Und was er rückblickend anders machen würde.

Gründer Marc Alexander Christ versucht sein Startup Sumup gerade durch schwierige Zeiten zu navigieren.

Gründer Marc Alexander Christ versucht sein Startup Sumup gerade durch schwierige Zeiten zu navigieren.

Sumup

Man könnte Sumup als unterschätztes Unicorn bezeichnen. Denn dass die Firma mit der letzten Finanzierungsrunde im Sommer mit mehr als acht Milliarden Euro bewertet wurde und damit auf einem Niveau mit dem Vorzeige-Fintech N26 ist, hatten auch Experten nicht erwartet. Man könnte das in Berlin und London ansässige Startup auch als verstecktes Unicorn bezeichnen. Denn während Sumup für die kleinen weißen Lesegeräte bekannt ist, die immer häufiger in Cafés, Taxis, Restaurants und dem Einzelhandel vorzufinden sind, hat das Fintech sein Angebot längst ausgeweitet. Seit einer Weile schon bietet Sumup auch die Verwaltung von Geschäftskonten und die Abwicklung reiner Onlinezahlungen an.

2012 hatten fünf deutsche Gründer ihr Kassen-Startup nach Vorbild des US-Unternehmen Square mit Sitz in London und Berlin gegründet. Aus ihrer Sicht sprach viel für eine Kopie in Deutschland: Erstens war Square bis dato nicht in Europa aktiv, zweitens versprach die Bundesrepublik als Hochburg der Bargeldzahler besonders rasches Wachstum. Zehn Jahre später ist Sumup in 35 Ländern aktiv, zählt nach eigenen Angaben rund vier Millionen Kunden und hat 3.000 Angestellte.

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Wir haben mit Gründer und CEO Marc Alexander Christ darüber gesprochen, wieso die Bewertung seines Unternehmens trotz Krise und Entlassungen gerade jetzt explodierte und was seine Erwartungen für die kommenden Monate sind. Und er hat uns verraten, was er rückblickend anders machen würde.

Marc Alexander, bei vielen Fintechs gibt es gerade Entlassungen. Sind die wirtschaftlichen Entwicklungen derart düster und überraschend, dass solche Schritte nötig werden?

Das hängt natürlich immer davon ab, in welcher Phase sich ein Fintech befindet und wie es aufgestellt ist. Es ist natürlich schon eine sehr grundlegende Veränderung im Geschäftsmodell, wenn du bislang davon ausgegangen bist, noch einige Jahre lang viel verbrennen zu können, um schnell zu wachsen.

Aber es ändert nichts am Geschäftsmodell an sich.

Das liegt im Rahmen dessen, was ein Startup zum Ziel hat, sehr nah beieinander. Ein Umdenken findet dann eher insofern statt, als dass die Wachstumsphasen angepasst werden. Natürlich schadet es auch nie zu wissen, mit welchen konkreten Angeboten man Geld verdienen will. Im Moment wäre es jedenfalls ratsam, über Monetarisierung nachzudenken.

Welche Stellschrauben gibt es da, die kurzfristig helfen können?

Es geht ja darum, möglichst schnell zum Break-even zu kommen. Man kann das über die Kostenseite machen oder über die Einnahmen. Wer kurzfristig zum Beispiel ein Abo-Modell einführen kann, sollte das tun. Wenn es bei den Revenues nicht klappt, muss man auf der Kostenseite anpassen, die hat man schneller und besser unter Kontrolle. Das ist bei einigen im Rahmen von Entlassungen passiert.

Wie laufen die Geschäfte bei Sumup? Aufgrund der jetzigen Größe werden die Wachstumsraten der vergangenen Jahre kaum mehr realistisch sein, oder?

Das stimmt, aber wir wachsen immer noch rund 50 Prozent in der Jahresbetrachtung. Dafür sind wir aber auch nah an der Profitabilität.

Warum habt ihr dann noch fast 600 Millionen Euro aufgenommen?

In erster Linie um den Finanzmärkten zu zeigen, dass man auch in diesem wirtschaftlichen Umfeld noch Geld einsammeln kann.

Was ist dein Geheimrezept – wie kommt man als Fintech in einem schwierigen Markt an solche Summen?

An viele Türen klopfen. Wenn du nicht mit 100 Investoren gesprochen hast, weißt du nicht, was der Markt über dich denkt.

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Womit glaubst du, konntet ihr gegenüber den Investoren am meisten punkten?

Dass wir eine globale Plattform haben. Und dass die Unit Economics [wirtschaftliches Ergebnis des Kerngeschäfts, Anm. der Red.] stimmen. Wir sind im Wesentlichen immer noch für den Kartenleser bekannt. Aber wir bieten ja deutlich mehr an: Kasse, Online-Store, Invoicing, Accounting oder Kundenbindungsprogramm sowie ein kostenloses Geschäftskonto mit Mastercard. Diese Wahrnehmung in der Öffentlichkeit zu ändern, wird unsere Hauptaufgabe für die nächste Zeit.

Wie viel machen diese neuen Geschäftsbereiche derzeit aus?

Das ist alles noch relativ frisch. Sumup ist zehn Jahre alt, die ersten sieben davon haben wir uns alleine auf den Kartenleser fokussiert. Zu Beginn der Pandemie sind wir dann stark auf die Händler, die während der Lock-downs zuhause saßen, zugegangen und haben an Produkten gearbeitet, die ihnen in dieser Lage helfen konnten.

Kannst du ein konkretes Beispiel nennen?

Wenn man eine Pizzeria hat, die im Mai oder Juni 2020 vorübergehend geschlossen wurde, überlegt man sich schon, ob man das eigene Geschäft wie einen Online-Store aufzieht. Dann hat man die Bestellungen selbst unter Kontrolle, statt alles von Wolt oder anderen abwickeln zu lassen.

Entsprechende Angebote gibt es viele im Markt, zum Beispiel von Stripe. Macht euch diese Konkurrenz zu schaffen?

Wir haben den Vorteil, dass wir beim Point-of-Sale angefangen haben, während die meisten Wettbewerber vom Online-Shop her kommen. Das hilft uns, mit unseren Angeboten näher an den Bedürfnissen der lokalen Händler zu sein, weil wir beispielsweise ein gesammeltes Reporting möglich machen. Die Händler wollen ja in der Regel ihren Fokus nicht auf das Online-Geschäft verschieben.

Es gibt auch direkte Wettbewerber – Square aus den USA ist mit einem vergleichbaren Angebot am Markt erfolgreich, gleiches gilt für iZettle aus Schweden …

Unser größter Vorteil ist, dass wir – anders als die genannten Wettbewerber – in insgesamt 35 Ländern aktiv sind. Natürlich treffen wir in einzelnen auch immer einmal auf iZettle oder Square, die ja zum Beispiel in Großbritannien gestartet sind. Aber es ist nicht so, dass es da in jedem Markt einen Kopf-an-Kopf-Wettbewerb gibt.

Was macht ihr mit den 600 Millionen Euro, die zur Hälfte ja Fremdkapital sind, also ein Kredit?

Natürlich werden wir weiter in das Geschäft und unser Wachstum investieren. Aber wir wollen auch auf die kommende Rezession vorbereitet sein – wir wissen nicht, was da auf uns zukommt. Eventuell werden wir das Geld dann für Übernahmen nutzen.

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Gehst du von einer echten Wirtschaftskrise aus?

Es wird sicherlich nicht schön werden. Zwar sehen wir bei den Händlern, dass die Leute immer noch Geld ausgeben. Aber mit Blick auf die Wirtschaftslage oder das Investorensentiment muss man schon davon ausgehen, dass die nächsten zwölf bis 18 Monate nicht einfach werden.

Startup-Investoren sind gerade eher gut gelaunt, was das eigene Geschäft angeht – weil sie bei gemeinhin sinkenden Bewertungen zu günstigeren Konditionen einsteigen können. Wie stellt sich das für dich dar, vor allem im Fintech-Segment?

Ich glaube, das ist eine sehr gesunde Entwicklung. Es gehört zum Unternehmertum dazu, dass es einige Firmen nicht schaffen. In den letzten Jahren hat es dann doch oft noch Brückenfinanzierungen gegeben. Jetzt räumt sich das alles wieder auf.

Du hast von möglichen Zukäufen gesprochen – ist das eine wesentliche Geschäftsstrategie bei Sumup? Ihr habt zum Beispiel auch den Wettbewerber Payleven übernommen.

Insgesamt haben wir bislang zehn Akquisitionen gemacht. Das hat uns gut geholfen, unser Produktsortiment auf die Bedürfnisse der Händler anzupassen – ohne, dass wir alles selbst entwickeln mussten. Allerdings müssen wir zukünftig genau überlegen, was zu uns passt. Ein Übernahmekandidat muss eine gewisse Mindestgröße haben und es gibt nicht sehr viele gute Startups, die dafür infrage kämen. Eine kleine Firma zu integrieren macht genauso viel Aufwand wie eine große – bei einer großen lohnt es sich also eher.

Sumup ist gerade zehn Jahre alt geworden – was sind deine wichtigsten Learnings aus dieser Zeit?

Wie wichtig es ist, die Unit Economics und den Markt zu verstehen. Das wird viel zu oft unterschätzt. Die Idee ist wichtig, aber wer das Geschäftliche nicht im Blick hat, kann keine große Company aufbauen. „Scale before product-market-fit“ ist auf jeden Fall keine gute Idee.

Was heißt das konkret?

Wir haben bei Sumup zu früh auf regionales Wachstum gesetzt und sind in zehn Ländern gestartet, ohne verstanden zu haben, wie unterschiedlich die Märkte doch sind. In Großbritannien zum Beispiel war unser Produkt nicht gut, weil dort sehr stark mit Visa-Karten bezahlt wird und nicht EC. Unser Produkt hat mit Visa aber noch gar nicht funktioniert. Mit der Expansion nach Russland haben wir uns auch übernommen und den Markt dann wieder verlassen.

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